Enfoques. Revista de
Investigación en Ciencias de la Administración
http://doi.org/10.33996/revistaenfoques.v3i12.71
No. 12 | Volumen 3 |
Octubre - Diciembre 2019
http://revistaenfoques.org
ISSN: 2616 – 8219
pp. 271 – 285
Ejecución de proyectos de viviendas de interés social del
sector construcción
Management of projects ejecution phase of social housing construction sector
Elizabeth
Dubuc
dubucelizabeth62@gmail.com
Universidad Rafael
Belloso Chacín, Venezuela
Artículo recibido
julio 2019 | Arbitrado agosto - septiembre 2019 | Publicado 01 de octubre 2019
Resumen
El
artículo a continuación describe la fase de ejecución de proyectos de viviendas
de interés social del sector construcción en una ciudad de Venezuela, sustentándose
teóricamente en los aportes de Cartay, PMBOK, y Chamoun, entre otros. La metodología fue de tipo
descriptiva, con diseño no experimental, transeccional
de campo. La técnica de recolección de información se basó en la observación
mediante encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario contentivo de 65
items. La validez se obtuvo a través de 5 jueces de
expertos, y un coeficiente de confiabilidad 0.975, medido a través del alpha Cronbach, el cual fue
aplicado a una población conformada por un total de 15 personas, constituida
ésta por 5 gerentes de proyectos del área de construcción y 10 personas de
otros departamentos que intervienen en la elaboración y ejecución de proyectos
civiles. Para el análisis de los resultados se utilizó la estadística descriptiva
con tablas de frecuencias absolutas y porcentuales. Los resultados del estudio
evidencian debilidades mayormente por falta de definición de los alcances del
proyecto, así como deficiencias en el manejo de las diferentes actividades de
la fase de ejecución.
Palabras clave: Modelo gerencial;
fase de ejecución; viviendas de interés social
Abstract
The article below describes the execution phase of social interest housing projects in the construction sector in a city in
Venezuela, theoretically based
on the contributions
of Cartay, PMBOK, and Chamoun,
among others. The methodology was descriptive, with a non-experimental, transectional
field design. The information gathering technique was based on
observation by means of a survey, using as a tool a 65-item content questionnaire. The validity was
obtained through 5 judges of experts, and a reliability coefficient 0.975, measured through the Cronbach alpha,
which was applied to a population
made up of a total of 15 people,
constituted by 5 project managers in the area of construction and 10 people from other
departments involved in the development and execution of civil projects. For the analysis
of the results, descriptive statistics were used with
tables of absolute and percentage frequencies. The results of the study show weaknesses mainly due to lack
of definition of the scope of the project,
as well as deficiencies in the management of the different activities
of the execution phase.
Key words: Management model; execution phase; social interest housing
INTRODUCCIÓN
Unos de los graves problemas que confronta la
humanidad es el déficit de viviendas. Todos los países del mundo, en mayor o
menor grado, sufren las consecuencias de tan grave situación.
En América latina, países, como Colombia,
Chile, Ecuador, Perú y el Caribe buscan constantemente modelos que les permita
mejoras a las condiciones de vida de la población de bajo recursos y de esa
manera mejorar la calidad de vida de la población. Los gobiernos locales,
academia, y comunidades se asocian entre ellos de forma independiente para
proyectar programas de desarrollo urbano. Sin embargo, la deficiencia sigue
presente.
En Venezuela esta problemática es
característica, aqueja a un número de venezolanos y en algunos casos, varias
generaciones de familiares viven bajo un mismo techo o en improvisadas
construcciones en terrenos vulnerables. Hay que resaltar los factores que
inciden en esta problemática los cuales tienden a ser administrativos, legales,
técnicos, comerciales, financieros entre otros. Por lo general este tipo de
proyectos de viviendas de interés social en su fase de ejecución se ve
cuestionada en cuanto a materiales de construcción, falta de experiencia de
planificadores y ejecutores, retrasos en la procura y equipos, problemas de
personal, presupuestos no ajustados a la realidad, pobre definición de los
alcances del proyecto, pago a personal que no efectúa sus labores, interrupción
de obras, entre otros.
Muy a pesar de los programas habitacionales
implementados por diversos organismo regionales como nacionales, entre ellos Corpozulia, PDVSA, Metro de Maracaibo en conjunto con La
Gran Misión Vivienda, en el Estado Zulia, esta problemática es similar;
igualmente se dan casos de incumplimiento de las metas de construcción
establecidas por el propio gobierno regional, no se cumple por diversos
factores ya sea por desorganización de los recursos asignados a nivel
institucional o entre otros, por burocratización en los procesos de gestión
entre el ente contratante y la empresa contratada.
Lo anteriormente señalado, es común entre las
empresas constructoras y entes contratantes, encargados de la ejecución de
proyectos de viviendas de interés social, sin embargo, hay empresas en este
tipo de proyectos que obtienen resultados exitosos como es el caso de las
empresas tecnoconsult, e IraniHousing
entre otras. Estas son organizaciones que trabajan de manera conjunta para
alcanzar un objetivo en un tiempo determinado. Es decir, sus resultados indican
que trabajan con un proceso de gestión bien implementado.
En este sentido, Cartay,
(2010), define proyecto como un conjunto ordenado de acciones que tienden a la
realización de un determinado fin. Sea sencillo o complejo, todo proyecto tiene
un inicio y un fin definidos en el tiempo, y se concibe como una secuencia de
actividades tendentes a buscar, analizar y coordinar un conjunto de
informaciones y datos que justifiquen, según ciertos criterios, su ejecución.
Actualmente, los proyectos son mecanismos
utilizados en las empresas para implementar los requerimientos necesarios que
permiten llegar a la meta propuesta en un tiempo determinado. Se debe tener en
cuenta que gerenciar un proyecto compromete con la
resolución y ejecución de tareas planificadas que no pueden ser manejadas
eficientemente ni en el menor tiempo, mediante estructuras organizativas
tradicionales.
Para Cartay (2010),
gerencia es la planificación, organización, dirección y control de los recursos
asignados a un proyecto que debe ser completado para alcanzar metas y objetivos
específicos. Es así como, emprender un proyecto de construcción habitacional,
cualquiera que este sea, precisa asumir tareas y actitudes gerenciales a fin de
lograr el éxito mediante el alcance de los objetivos definidos en el proyecto.
Es de resaltar, en el caso de estudio, que
las empresas contratistas seleccionadas poseen un sistema gerencial diseñado
con el propósito de cumplir con la metas planteadas y a pesar de existir una
estandarización de actividades, no aplican criterios de comparación, reales
versus lo planificado, a los resultados lo que evidencia dificultades en la
ejecución y en el seguimiento físico-financiero.
Las limitaciones antes descritas confirman la
necesidad de mejora del desempeño de las empresas contratistas dedicadas a la
construcción de viviendas de bajo costo, para lo cual es necesaria la
incorporación de gerentes comprometidos que conozcan y apliquen un modelo de
gerencia eficaz y eficiente con el cual enfrentar la gran variedad de problemas
y situaciones que requieren desarrollar nuevas destrezas y habilidades
gerenciales para aportar soluciones.
Sobre todo es necesaria la adaptación a los
cambios constantes que surgen en este tipo de proyectos, lo que incluye saber
integrar su equipo de trabajo, saber aplicar controles de seguimiento a su
proyecto, ser un buen líder, saber cómo tomar decisiones cuando el proyecto así
lo requiera, identificar y resolver obstáculos a tiempo y de manera eficiente.
Todo lo anteriormente señalado garantiza a la empresa optimar la administración
de cualquier proyecto civil.
De lo antes descrito, surge la inquietud de
conocer ¿Cómo es la ejecución de proyectos de viviendas de interés social del
sector construcción en el Estado Zulia?
Fundamentación
teórica
Como parte medular del desarrollo de las
bases teóricas, es necesario conceptualizar la variable en estudio, así como
los elementos que la componen a fin de entender y reconocer la importancia de
la misma.
En este sentido, Chamoun,
(2007) define gerencia como la aplicación de conocimientos habilidades,
técnicas y herramientas a las actividades del proyecto con el fin de superar
las expectativas de los involucrados.
De igual manera Krygier
(2010), define gerencia como un cuerpo de conocimientos aplicables a la
dirección efectiva de una organización. En la actualidad existe un
consenso, entre muchos autores, al señalar que el término gerencia se puede
definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos
disponibles en una organización: humanos, físicos, tecnológicos y financieros,
entre otros.
De esta manera, se pueden distinguir tres (3)
aspectos claves para definir la gerencia como proceso: coordinación de recursos
de la organización, ejecución de funciones gerenciales o también llamadas
administrativas, como medio de lograr la coordinación, y establecimiento del
propósito del proceso gerencial, es decir, donde se quiere llegar o que es lo
que se desea lograr.
Según, Cartay
(2010), la gerencia de proyectos puede ser descrita como la planificación,
organización, dirección, y control de los recursos asignados a un proyecto que
debe ser completado para alcanzar metas y objetivos específicos.
La gerencia de proyectos permite acometer
tareas que no pueden ser manejadas eficientemente mediante estructuras
organizativas tradicionales, por lo que se le considera como un desarrollo
fundamental en la búsqueda de nuevas formas de organizaciones futuras,
diseñadas para integrar esfuerzos complejos y disminuir la burocracia.
Igualmente la gerencia de proyectos permite acometer la ejecución de
actividades con un mínimo de interrupción para el funcionamiento normal de los
negocios.
Según el análisis los dos primeros autores
difieren en sus enfoques dirigidos más hacia la estructura organizativa,
tomando posición de Cartay (2010), la gerencia de
proyecto, se refiere a la administración del proyecto desde su inicio hasta su
culminación. De esta manera debe encargarse de planificar coordinar y llevar
seguimiento de todo lo relacionado con calidad, avance y costos en cada una de
las actividades que conforman el proyecto, de manera de satisfacer las
necesidades del cliente o empresa contratante. De acuerdo a estas definiciones,
la gerencia es un tipo de administración cuyo rasgo particular es el énfasis en
la búsqueda de la eficiencia, es decir, los proceso administrativos deben
transformarse, tomar características que permitan no solo obtener los fines,
sino también resultados económicos favorables.
En este orden de ideas, el PMBOK, (2008)
define proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto servicio, o resultado único. Quiere decir que el producto o servicio
es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios
similares.
Asimismo, Cartay,
(2010), define proyecto como el conjunto ordenado de acciones que tienden a la
realización de un determinado fin. Sea sencillo o complejo, todo proyecto tiene
un inicio y un fin definido en el tiempo y se concibe como una secuencia de
actividades tendientes a buscar, analizar y coordinar un conjunto de
informaciones y datos que justifiquen, según ciertos criterios de ejecución.
De lo mencionado se puede concluir que
proyecto es el conjunto ordenado de procedimientos con un fin en un tiempo
determinado. La definición de proyectos para el PMBOK (2008), se refiere a un
esfuerzo temporal para crear productos o servicios es decir, más hacia el área
de mercadeo o plan de negocios. Tomando la posición de Cartay
(2010), hay muchos tipos de proyectos desde los complejos hasta los más
sencillos, pero todos parten de la misma base que es el conjunto de
acciones relacionadas entre sí.
Según Pmbok (2013),
el ciclo de vida de un proyecto se define en función de las diferentes fases,
generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, que atraviesa hasta
llegar a su culminación, así se pueden mencionar como fases de un proyecto:
fase de inicio, de planificación, de ejecución y de cierre; en cada una de las cuales
se dan actividades propias de la fase, las cuales están al mismo tiempo
relacionadas todas entre sí.
En el caso específico de esta investigación
el objeto de estudio es describir la fase de ejecución de los proyectos de
construcción de viviendas de interés social en el Estado Zulia, con la
finalidad de conocer la condición actual de las empresas en estudio durante el
desarrollo de la mencionada fase.
En este sentido el PMBOK (2003) refiere que
dirigir la ejecución de un proyecto es ejecutar las actividades definidas en el
plan de trabajo del proyecto para alcanzar los objetivos del mismo. Estas
actividades son variadas e incluyen recopilar y documentar las lecciones
aprendidas e implementar las actividades aprobadas de mejora del proceso.
El PMBOK (2013), expone que la fase de
ejecución es compleja ya que se deben considerar una gran cantidad de factores
y es en ella cuando se promueve la realización de actividades que conllevan al
cumplimiento de los objetivos, ya sea al normalizar los procesos o mediante la
aplicación, durante su desarrollo, del análisis, documentación y planificación
de soluciones o la realización de actividades que sirvan de solución a posibles
cambios en el alcance del proyecto.
Es así como, para el PMBOK (2013) la fase de
ejecución consiste no sólo en cumplir con el cronograma de trabajo, sino que
también considera la administración del recurso humano, financiero, técnico y
tecnológico. En cuanto al aseguramiento de la calidad que también incluye esta
fase, el PMBOK (2013) destaca que en la fase de ejecución se necesita un
proceso que asegure la calidad mediante auditorías de los requisitos de la
misma y de los resultados obtenidos a partir de medidas de control, para
garantizar así la utilización de definiciones operacionales y normas acordes
que permiten evaluar la validez de peticiones de modificaciones, en la
planificación realizada.
En cuanto al alcance del proyecto, el PMBOK
(2008), lo define como el enunciado que contempla todos los procesos necesarios
para asegurar que el proyecto incluya la totalidad del trabajo requerido, a fin
de completar el proyecto satisfactoriamente, es decir, describe en detalle, los
productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales
productos entregables. El enunciado del alcance de proyecto también proporciona
un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados del
proyecto, y describe los principales objetivos del mismo.
El alcance del proyecto permite al equipo del
proyecto realizar una planificación más detallada, guía el trabajo del equipo
de proyecto durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si
las solicitudes de cambio o trabajo adicional están comprendidas dentro o fuera
de los límites del proyecto.
Es así como el grado y nivel de detalle del
enunciado del alcance del proyecto define el trabajo a realizar y cual quedará
excluido lo que puede determinar el nivel de éxito con que el equipo de
dirección del proyecto planifique, gestione y controle la ejecución del
proyecto. Según el PMBOK (2008) el detalle en el nivel del enunciado del
alcance de proyecto incluye los objetivos del proyecto, que a su vez
incluyen los criterios medibles de éxito del proyecto. Los proyectos pueden
tener una amplia variedad de objetivos de negocio, de costos, de cronograma,
técnicos y de calidad.
Asimismo, la descripción del alcance de
producto, describe la característica del producto, servicio o resultado para el
cual se creó el proyecto. Generalmente estas características serán menos
detalladas en las fases iniciales y más detalladas en las fases posteriores, a
medida que las características del producto se van elaborando gradualmente. Si
bien la forma y el contenido de las características pueden variar, la
descripción del alcance deberá ser siempre lo suficientemente detallada como
para que sirva de apoyo a la planificación posterior del alcance de proyecto. Es
así como se deben describir los requisitos, las restricciones y los límites del
proyecto para tener claridad en cuanto a las condiciones que se deben cumplir,
las capacidades de los entregables para satisfacer un contrato, norma,
especificación o cualquier otro documento formalmente impuesto; así como
conocer qué incluye o qué está excluido del proyecto y cuáles son las
restricciones específicas del mismo que limitan las opciones del equipo del
proyecto.
Según, Miranda (2005), en el alcance de
proyecto se debe estipular en forma clara e inequívoca cada una de las obras
que forman parte del contrato, e indicar el compromiso del contratista en cada
una de ellas, con base a los contenidos del pliego de licitación y la oferta
correspondiente. Es decir, se puede definir al alcance del proyecto como una
guía primordial para el inicio de un proyecto, por lo que éste debe estar bien
definido en la primera etapa del proyecto, lo que evita inconvenientes que
generan pérdidas económicas durante el desarrollo del proyecto.
En función de las apreciaciones de los
autores antes mencionados se infiere que el alcance de un proyecto implica un
proceso con diferentes actividades que deben ser tomadas en cuenta en forma
detallada desde la primera fase del proyecto y continuar de la misma manera
durante su desarrollo, ya que al estar bien definido el alcance se evitan
dificultades en su recorrido por las diferentes fases del proyecto.
En este mismo orden de ideas, Briceño (2006),
expone que la programación de actividades, se inicia con un plan maestro, cuyas
estimaciones iníciales son precisadas cada vez con mayor detalle por la
programación cuantitativa, a medida que progresa la ingeniería. El programa de
la construcción es integrado, evidentemente, con el programa general del proyecto,
y en su formulación están contenidas las programaciones parciales de detalle,
de cada uno de los subcontratos o paquetes, en los cuales esta modulada la
obra.
De igual manera expresa el mencionado autor
que la programación de actividades de obras de construcción, depende de
factores como volumen, especialización y diversidad de disciplinas a
desarrollar, numero de subproyectos, interrelaciones
de los equipos de trabajo, consideraciones espaciales con relación a las
instalaciones existentes, comprensión de la programación y otros.
Según Guido y Clements,
(2003), definición de actividades, es una relación de actividades específicas,
detalladas, necesarias para realizar el proyecto global, en particular en
proyectos pequeños. Sin embargo, para aquellos proyectos en los que se usa una
estructura de división de trabajo, la persona o equipo responsable de cada
tarea puede definir las actividades individuales.
En este mismo orden PMBOK, (2008), expresa
que definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el
trabajo que se planifica realizar, lo cual comprende identificar los productos
entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT)
para convertirlos en paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto
se planifican descompuestos en componentes más pequeños denominados actividades
del cronograma, para proporcionar una base con la cual estimar, establecer el
cronograma, ejecutar, supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
En relación con la programación de
actividades el PMBOK (2008), describe el método de pert
cpm como uno de los métodos en programación de
actividades, mientras que Briceño (2006), y Guido y Clements
(2003), se refieren a un conjunto de actividades que nos ayuda a prever cómo
lograr los objetivos de un proyecto, descrito de una manera más sencillo y
menos técnico.
Sin embargo, la posición del PMBOK (2008), se
refiere a la programación de actividades con una herramienta gerencial que
permite crear un plan de trabajo de diferentes niveles para controlar y guiar
los objetivos señalados durante el proyecto, lo cual orienta el proceso,
que incluye la planificación en costo, materiales, alcance, el control, cierre
de la obra, productos entregables y salidas; aplica los diferentes métodos de
programación de actividades, la cual ayuda a visualizar todo el proyecto.
En relación con la procura, Cartay, (2010), sugiere una agrupación de funciones
existentes que tenga relación con el abastecimiento de materiales para
garantizar la operacionalidad del proyecto. En este
sentido el sistema de materiales tiene por objetivo abastecer a los diferentes
sectores del proyecto, de materiales necesario para la ejecución para
satisfacer así los requisitos cuantitativos de costo y de oportunidad.
De igual manera, el PMBOK (2008), se refiere
a la procura en los proyectos, como el proceso que se lleva a cabo fuera del
equipo de proyecto, para comprar o adquirir los productos, servicios o
resultados necesarios para realizar el trabajo. Para lo cual se debe tomar una
serie de consideraciones a la hora de gestionar la procura como es: planificar
las compras y adquisiciones, planificar la contratación, documentar los
requisitos, de los productos o servicios y resultados, identificar los
vendedores, solicitar respuesta de vendedores, obtener información de
presupuesto, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda.
Selección de vendedor, revisar ofertas,
elegir entre posibles vendedores y negociar un contrato por escrito por cada
vendedor, Administración de contrato, gestionar el contrato y la relación entre
el comprador y el vendedor, revisar y documentar cual es o fue el rendimiento
del vendedor, a fin de establecer las acciones correctivas y proporcionar una
base para relaciones futuras.
Cierre de contrato, completar y aprobar cada
contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto y cerrar cada
contrato aplicable al proyecto o una fase del proyecto.
Para el primer autor mencionado, procura es
un recurso necesario dentro de un proyecto como equipos, materiales y
herramientas, mientras el PMBOK (2008), es un proceso de gestión de adquisición
y materiales, que explica de manera detallada todo los procesos de gestión, que
incluye la actividad procura desde su planificación hasta su cierre de
contrato, lo cual constituye una excelente base para programar actividades para
este tipo actividad y para manejar los proveedores y compras necesarias y
requeridas en el desarrollo del proyecto.
En cuanto al manejo de contrato, Rico,(2009),
define administración del proyecto o manejo del contrato, como la coordinación
de un grupo de actividades, donde el administrador planea, organiza, dirige y
controla para lograr el objetivo dentro de restricciones de tiempo, costo,
desempeño y funcionamiento del proyecto final, es administrar el cambio.
Asimismo, según el PMBOK (2008), la
administración del contrato se define como, el proceso de gestionar la relación
entre comprador y vendedor, revisar y documentar cual es o fue el rendimiento
de un vendedor a fin de establecer acciones correctivas necesarias y
proporcionar una base para las relaciones futuras con el vendedor, gestionar
cambios relacionados con el contrato, cuando corresponda, y gestionar la
relación contractual con el comprador externo del proyecto. De los dos autores
mencionados, el primero describe manejo de contrato como un grupo de
actividades que el gerente o líder del proyecto debe conocer e implementar a lo
largo del proyecto, en cambio el PMBOK (2008), lo maneja como un proceso de
gestión de todas las etapas de un proyecto. La posición del primer autor
permite inferir que el manejo de contrato se refiere, a como los lideres o
gerentes deben aplicar una serie de técnicas gerenciales en costo, tiempo y
calidad en un tiempo determinado.
Con referencia a la inspección de la obra Merrit, Loftin, Rickett (2004), definen que la inspección y consulta
periódica durante la construcción, son normalmente parte de las
responsabilidades del ingeniero inspector. Estas labores comprenden visitas
periódicas al lugar de la construcción. La función del ingeniero del lugar de
construcción, y del personal es inspeccionar que el trabajo se apegue a los
requisitos del contrato, a los documentos y conceptos del diseño.
La inspección de obra, se refiere a la revisión
periódica, de cómo van los trabajos de ejecución del proyecto, es ir al sitio y
comprobar si todo realmente va según los cronogramas realizados.
Según el autor la inspección de obra, no solo
es revisión que corresponde al ingeniero inspector, sino que ésta incluye
inspecciones tipo visitas periódicas, no solo del ingeniero inspector, sino
también del ingeniero constructor o líder del proyecto y del personal que de
alguna manera deba llevar seguimiento y control de la obra.
En relación con la forma de pago, Briceño
(2006), expresa que las formas de pago establecidas en los contratos de obras
son básicamente tres: Contrato Por Suma Alzada: El cual establece un monto
global, fijo, por las obras a realizar, atendido el alcance de las mismas.
La aplicación de esta modalidad requiere
haber desarrollado la ingeniería completa del proyecto o subproyecto
especifico, única forma de conocer con exactitud sus especificaciones, obras
físicas, listados de equipos, ubicaciones de suministros y recursos involucrados
en la ejecución. Sin información a este nivel de detalle, la empresa
constructora es incapaz de presentar un presupuesto técnicamente sustentado, y
el cliente no tiene herramientas para evaluarlo.
La segunda modalidad de pago es la de control
por administración delegada o administración directa la que establece
el pago de un precio igual a los costos (estimados), más honorarios de
administración (gastos, supervisión general, utilidad y otros), básicamente
precio es igual a presupuesto estimado más honorarios.
La tercera forma de pago es la de contrato
por precios unitarios que según Briceño (2006), es una fórmula
contractual donde el precio de la obra resulta básicamente de multiplicar la
cantidad de obra por su precio unitario.
Usualmente, la cantidad física de la obra
encargada no es conocida con exactitud, por lo que es el usuario quien asume la
responsabilidad de controlar esta variable y los aumentos imprevistos que
ocurran. Por otra parte, los precios unitarios convenidos (validos dentro de cierto
rango de unidades físicas) caen exclusivamente dentro del ámbito de control del
contratista.
La aplicación del contrato de precios
unitarios necesita de precisiones muy rigurosas de las características técnicas
de los respectivos trabajos, y exactitud de medición de la variable cantidad
durante la ejecución, HH horas hombres (ingeniero, dibujante, supervisor,
técnico), M3 (excavación, rellenos, fundaciones), ML (cableado, pasamanos, piping, cercos), unidades (instalaciones de motores
tableros, luminarias, bandejas).
En este caso un componente de costo indirecto
(provisión para equipos, gastos de instalación de faenas, gastos generales y
utilidad), el que se asumió fijo (suma alzada) dentro de cierto rango de
cantidad de obra. Si la cantidad de obra aumenta al doble y algo similar ocurre
con los plazos normales de ejecución, el contratista, sin duda, plantea
renegociar su asignación de costos indirectos
Finalmente según Guido y Clements,
(2003) el contrato es considerado como un medio para establecer buenas
comunicaciones entre el cliente y el contratista lo que les permite arribar a
una comprensión mutua con claras expectativas que aseguran el éxito del
proyecto.
El PMBOK (2008), define el proceso de cierre
de contrato como un respaldo al cierre del proyecto, ya que incluye la
verificación de que todo el trabajo y todos los productos entregables han sido
aceptados.
El proceso del cierre de contrato también
incluye actividades administrativas, como por ejemplo actualización de
registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información
para su uso en el futuro. El cierre del contrato aborda a cada contrato
aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. En proyectos de múltiples
fases, el plazo de un contrato puede ser aplicable solo a una fase determinada
del proyecto.
En estos casos, el proceso de cierre de
contrato solo cierra los contratos aplicables sólo a esa fase del proyecto. Las
reclamaciones pueden quedar sujetas a litigio después del cierre del contrato.
Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos
específicos para el cierre del contrato.
La finalización anticipada de un contrato es
un caso especial de cierre de contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo
entre las partes o del incumplimiento de una de las partes. Los derechos y
responsabilidades de las partes, en caso de finalización anticipada, están
incluidos en una cláusula de finalización de contrato. Basándose en esos
términos y condiciones del contrato, el comprador puede tener derecho a dar por
finalizada la totalidad del contrato o una parte del proyecto, por justa causa
o conveniencia, en cualquier momento.
Sin embargo, de acuerdo con dichos términos y
condiciones del contrato, es posible que el comprador tenga que compensar al
vendedor por los preparativos y por todo el trabajo completado y aceptado
relacionado con la parte del contrato que se da por finalizada.
Según, Briceño (2006), el cierre del proyecto
involucra el ordenamiento y documentación de todas aquellas actividades que
deben traspasarse a la organización permanente, lo cual trasciende más allá del
periodo pre operacional. Su delimitación temporal, por lo tanto, es incierta y
se superpone habitualmente con los procedimientos de la puesta en marcha.
Para el PMBOK (2008) el cierre de proyecto se
refiere a cada fase de los diferentes procesos que incluye la gestión del
proyecto, en cambio para Briceño, (2006), incluye la documentación de todo lo
que implica el cierre del contrato al finalizar la puesta en marcha.
En función de lo expresado por los autores se
considera el cierre del contrato, como la última etapa de la fase de ejecución
de un proyecto, es el momento en el cual se debe realizar un expediente, que
incluya todos los documentos necesarios para el cierre, en ese expediente debe
reposar desde el acta de inicio de la obra hasta la fianza y recepción
definitiva de la obra, con el objetivo de evitar futuros inconvenientes y al
mismo tiempo utilizar esta información como base para futuros proyectos
similares.
MÉTODO
Tomando en consideración el tipo de
planteamiento del problema y los objetivos a alcanzar se puede decir que esta
investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo transeccional. La población de estudio estuvo conformada
por un total de 15 personas, constituida ésta por 5 gerentes de proyectos del
área de construcción y 10 personas de otros departamentos que intervienen en la
elaboración y ejecución de proyectos civiles.
Para la recolección de los datos se utilizó
la técnica de la encuesta y como instrumento un cuestionario contentivo de
65 items. La validez de dicho instrumento se obtuvo a
través de 5 jueces de expertos, y su coeficiente de confiabilidad se obtuvo a
través del alpha Cronbach,
con resultado de 0.975, lo cual indica una alta confiabilidad.
Para el análisis de los resultados se utilizó
la estadística descriptiva con tablas de frecuencias absolutas y
porcentuales. De igual manera para la constatación e interpretación de los
niveles y puntajes para los indicadores y dimensión de la variable, se aplicó
el baremo que muestra la tabla 1. Utilizando la escala de 1-4 con alternativas
de cuatro (4) respuestas.
Tabla
1.
Baremo ponderado para la categorización de los estadísticos descriptivos de las
variables
RESULTADOS
Y DISCUSIÓN
Una vez aplicado el cuestionario a la
población objeto de estudio de las empresas contratistas, se obtuvo la
información, se tabularon los datos y se muestran en tabla 2 los resultados
estadísticos, expresados en un lenguaje formal y sencillo que permitió su
interpretación.
Tabla
2.
Distribución Frecuencial de la fase de ejecución de
proyectos
La tabla 2, muestra el comportamiento de la
fase de ejecución de proyectos que al analizarse puede apreciarse que para el
alcance, el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa de respuesta nunca con un
40 %, seguido de algunas veces con un 33.3%, luego la alternativa casi siempre
que alcanzó un 26.7% y por último la alternativa siempre que no presentó
puntuación alguna.
Con respecto a la media del alcance, este dio
como resultado 2.10, lo que comparado con el baremo de interpretación lo ubica
en la categoría de bajo. Este valor refleja la presencia, en la fase de
ejecución, de ciertas deficiencias como falta de definición y detalle
en el enunciado de los proyectos de viviendas de interés social.
Este resultado difiere del planteamiento de
Miranda (2005) quien, define como alcance de proyecto la descripción
detallada, de los trabajos a ejecutar, la cual se convierte en guía para el
contratista a la hora de proceder con la ejecución de dicha obra o proyecto.
En cuanto a la programación de actividades,
el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa de respuesta nunca con un 46.7%,
seguidamente la alternativa casi siempre con un 33.3%, luego la alternativa
algunas veces con resultados de 13.3% y por último la alternativa siempre con
un 6.7%.
Por otro lado, la programación de
actividades, obtuvo como resultado una media de 2.13, la cual de acuerdo al
baremo de interpretación la ubica en la categoría baja, resultado que refleja
las demoras, desfases, poca definición y secuencia lógica de las actividades,
que se presentan en la fase de ejecución de las obras de viviendas de interés
social.
El resultado alcanzado se contrapone con lo
planteado por, Guido y Clements, (2003) para
quienes la programación de actividades es una relación de actividades
específicas, detalladas, necesarias para realizar el proyecto global, en
particular en proyectos pequeños. Sin embargo, para aquellos en los que se usa
una estructura de división de trabajo, la persona o equipo responsable de cada
tarea puede definir las actividades individuales. Una actividad es una pieza de
trabajo que requiere de tiempo.
Como resumen, del análisis de la programación
que se realiza en estos proyectos puede mencionarse que la ésta corresponde a
un proceso sistemático en la cual se plasman las actividades de trabajos que
incluye el proyecto y al aplicarlo de manera eficiente se evitarían
contratiempos durante la ejecución del proyecto.
En cuanto a la procura, el mayor porcentaje
lo obtuvo la alternativa de respuesta nunca con un 40 % seguido de la
alternativa casi siempre con un 33.3%, luego la alternativa algunas veces con
un 26,7% y por último la alternativa siempre que alcanzó cero como resultado
porcentual.
En relación a la media del proceso de procura
que se realiza en estos proyectos se obtuvo un resultado de 2,07, el cual al
ser comparado con el baremo de interpretación lo ubica como bajo, es decir,
muestra debilidades en la gestión de procura en su fase de ejecución, lo cual
afecta el cumplimiento de metas propuestas.
Los resultados obtenidos contrastan con lo
expuesto por Espinoza (2009), cuando menciona que hay que tener presente las
instalaciones necesarias, el material los instrumentos, herramientas, equipos,
entre otros. Es decir, todos aquellos materiales que sean necesarios para la
ejecución del proyecto.
En este mismo orden, el análisis de los
resultados obtenidos en el manejo de contrato, muestran que el mayor porcentaje
lo obtuvo la alternativa de respuesta casi siempre con un 40%, seguido de
algunas veces con un 33.3%, luego la alternativa siempre con un 20% y por
último la alternativa nunca que obtuvo un 6.7%.
Con respecto a la media de manejo de
contrato, se obtuvo un resultado de 2.72, valor que comparado con el baremo de
interpretación lo ubica en la categoría de moderado, lo cual muestra en la fase
de ejecución ciertas deficiencias en cuanto al manejo de contrato.
El resultado obtenido difiere de lo planteado
por Guido y Clements, (2003) cuando definen el
contrato como un vehículo para establecer buenas comunicaciones entre el
cliente y el contratista y llegar a una comprensión mutua con claras
expectativas que aseguran el éxito del proyecto.
De lo anteriormente expuesto se puede inferir
que la relación contratista - cliente en la que debe quedar claro cómo se
manejará el contrato, se cumple con ciertas limitaciones.
Con respecto a la inspección de obra, los
resultados muestran que el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa de
respuesta nunca con un 40 %, seguido de casi siempre con un 33.3%, luego la
alternativa algunas veces con un 26.7% y por último la alternativa siempre que
resultó con cero como valor porcentual.
En relación a la media del proceso de
inspección de obra, este alcanzó como resultado un 2.07, el cual al ser
comparado con el baremo de interpretación lo ubica en la categoría baja, lo que
evidencia debilidades en la fase de ejecución en cuanto a inspección de obras,
lo cual se traduce en falta de control y seguimiento de la obra, por baja
presencia de personal de inspección en la misma.
Este resultado contrasta con lo planteado por Merrit, Loftin, Rickett (2004), quienes consideran que la inspección y
consulta periódica durante la construcción, son normalmente parte de las
responsabilidades del ingeniero inspector y que estas labores comprenden
visitas periódicas al lugar de la construcción. La función del ingeniero del
lugar de construcción, y del personal es inspeccionar que el trabajo se apegue
a los requisitos del contrato, a los documentos y conceptos del diseño.
La inspección de obra, expresan los autores,
se refiere a la revisión periódica, hay que comprobar si todo realmente va
según los cronogramas realizados.
Según los autores mencionados, la inspección
de obra no solo es revisión que corresponde al ingeniero inspector, sino que
ésta incluye inspecciones tipo visitas periódicas, no solo del ingeniero
inspector, sino también del ingeniero constructor o líder del proyecto y del
personal que de alguna manera deba llevar seguimiento y control de la obra.
En cuanto a la forma que se utiliza para el
pago de los compromisos en estos proyectos el mayor porcentaje de su resultado
lo obtuvo la alternativa de respuesta siempre con un 40 %, seguido de casi
siempre con un 40%, luego la alternativa algunas veces con un 13.3% y por
último la alternativa nunca con un 6.7%.
Asimismo, la media del proceso de pago
obtuvo un resultado de 2.91 que al ser comparado con el baremo de
interpretación lo ubica en la categoría de moderado, esto indica moderado
cumplimiento en cuanto al manejo del proceso de pago, bien sea en verificación
y control de facturas o verificación de valuaciones antes de su entrega al ente
contratante, lo que trae como consecuencias retardos en los pagos, durante la
fase de ejecución del proyecto, de las obligaciones contraídas.
El resultado obtenido contrasta con lo
planteado por Guido Y Clements, (2003) al considerar
el cumplimiento del contrato como un medio para establecer buenas
comunicaciones entre el cliente y el contratista lo que permite arribar a una
comprensión mutua con claras expectativas que aseguran el éxito del proyecto.
Finalmente, se presenta el resultado del
cierre de contrato cuyo mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa de respuesta
nunca con un 40 %, seguido de casi siempre con un 33.3%, luego la alternativa
algunas veces con un 26.7% y por último la alternativa siempre con resultado de
cero como valor porcentual.
De igual manera, la media de cierre de
contrato, alcanzó un resultado de 2.07, el cual al ser comparado con el
baremo de interpretación lo ubica como bajo, es decir, existe baja habilidad
y/o destreza gerencial en los gerentes y líderes del proyecto para dar
cumplimiento a las actividades involucradas en el cierre del contrato, bien sea
por falta de comunicación, de planificación lo que no permite culminar en la
fecha prevista en el contrato.
Este resultado difiere, con lo planteado por
el PMBOK (2008), que expresa que el proceso de cierre de contrato respalda al
cierre del proyecto, ya que incluye la verificación de que todo el trabajo y
todos los productos entregables han sido aceptables.
En relación a los resultados globales de la
ejecución de los proyectos de construcción con una media de 2,23, al ser
comparada con el baremo de interpretación hace que se ubique en la categoría
baja, lo que traduce una baja efectividad en el manejo gerencial de los
diferentes aspectos que deben ser administrados durante la fase de ejecución de
los proyectos.
Estos resultados permiten inferir la
necesidad de que los líderes de proyectos de ingeniería sean objeto de diversas
acciones y estrategias de formación sobre el manejo de herramientas
gerenciales, toma de decisiones y dirección de equipos de trabajo; que les
capacite para sobrellevar de manera eficiente los inconvenientes que se
presentan durante la fase de ejecución de proyectos de viviendas de interés social.
CONCLUSIONES
Las empresas objeto de estudio, tienen un
bajo cumplimiento con los diferentes aspectos administrativos de la fase de
ejecución.
El estudio realizado arrojó resultados de
baja definición en el alcance lo que permite inferir que esto influye cuando,
frente a dificultades relacionadas con disponibilidad de recursos materiales,
mano de obra y equipos, se toman decisiones de manera improvisada e informal,
lo que trae como consecuencia incrementos de costos.
La programación de actividades es baja,
prácticamente no se aplica y si se aplica es solo al principio del proyecto,
olvidando luego la importancia del mismo, muchas veces los cronogramas y curvas
de avances se realizan sólo para cumplir requisitos exigidos por el ente
contratante.
La gestión de procura es baja, a pesar de que
los gerentes realizan esfuerzos por obtener los materiales en sitio y verificar
las cantidades, pero muchas veces por falta de planificación y por gerenciar de manera informal, olvidan lo referido a la
disponibilidad de mano de obra; lo que trae como consecuencia la paralización o
retraso de actividades así como incrementos de costos por correcciones fuera de
tiempo.
Asimismo, la empresa hace un manejo moderado
de sus contratos, sin embargo muchas veces deja de gestionar algún documento
esencial, como un acta de inicio, por dar inicio a la fase de ejecución en
forma apresurada para quedar bien con el ente contratante. De igual forma no
llevan de manera secuencial la documentación relativa al manejo del contrato,
lo que genera desorden en la gestión del proyecto.
En relación con la inspección de obra, esta
es cumplida en forma baja, por los líderes quienes se encargan de velar que
todo esté en orden al inicio de la obra, del control y verificación de los
productos entregables, así como de verificar los rendimientos de las
actividades planificadas.
En cuanto a las formas de pago, ésta es
manejada por los líderes de proyecto en forma moderada, las facturas se
verifican antes de entregarlas. Muchas veces no elaboran valuaciones y encargan
de ello a su equipo de trabajo, presentan y verifican las facturas de pagos más
no los lapsos de tiempo de entrega, lo que trae como consecuencia retrasos en
los pagos que alargan los tiempos de entrega del proyecto u obra.
Igualmente el proceso de cierre de contrato, es
manejado por los líderes de manera baja ya que ni los líderes de proyecto ni su
equipo de trabajo documentan lo referente al contrato de obra, solo gestionan
lo esencial para el cierre del contrato como son la acta de terminación, de
recepción definitiva, liberación de fianzas, seguros, garantías mantenimiento y
equipos; las valuaciones y mediciones finales solo las elaboran cuando el ente
contratante las exige. De allí que al cerrar el contrato no se puede evaluar de
manera eficiente, como fue el desempeño del proyecto, ni visualizar los errores
cometidos, así como las lecciones aprendidas.
REFERENCIAS
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