http://revistaenfoques.org
Volumen 7 | No. 26
| abril-junio 2023
ISSN: 2616 – 8219
ISSN-L: 2616 – 8219
pp. 170 - 181
El talento humano y
la ventaja competitiva de las organizaciones
Human talent and the competitive advantage of
organizations
O talento humano e a vantagem competitiva das
organizações
Flor Isabel Salazar Vázquez
https://orcid.org/0000-0002-0071-0139
Wilson Geovanny Pesantez Molina
https://orcid.org/0000-0003-0132-1554
Marcos Patricio Quinteros
Cortázar
https://orcid.org/0000-0003-2755-5041
Paola Margoth Sánchez Salazar
https://orcid.org/0000-0002-3024-2962
Universidad Católica de Cuenca. Cuenca, Ecuador
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http://doi.org/10.33996/revistaenfoques.v7i26.163
Recibido: 27 de
octubre 2022 Aceptado: 15 de noviembre 2022 Publicado: 5 de abril 2023
RESUMEN
El talento humano es
el recurso más crítico para el éxito o fracaso en una organización porque es la
mayor fuente de ventaja competitiva. Por ello, el objetivo de la investigación fue
analizar los desafíos y
perspectivas del talento humano para la ventaja competitiva de las
organizaciones. Fue desarrollado bajo una modalidad revisión teórica bibliográfica, desde lo cualitativo, de tipo documental hermenéutica. Donde se
relacionaron las variables, talento humano y la ventaja competitiva. Se obtuvo
como resultado que el conocimiento creado o adquirido
por el talento humano es para compartirlo organizacionalmente, entonces, es
necesario transferirlo, ubicarlo y aplicarlo apropiadamente para generar
innovación y creatividad, nuevas metodologías o hacer cambios ágiles en las
organizaciones. De este modo, la
contrastación teórica reveló una coherente y firme relación entre el talento
humano y la ventaja competitiva; es decir, no hay ventaja competitiva si no se
aprovecha estratégicamente el talento.
Palabras clave: Talento humano; Ventaja competitiva; Programas de desarrollo; Desafío;
Perspectiva
ABSTRACT
Human talent is the
most critical resource for success or failure in an organization because it is
the greatest source of competitive advantage. Therefore, the objective of the
research was to analyze the challenges and perspectives of human talent for the
competitive advantage of organizations. It was developed under a theoretical
and bibliographic review modality, from the qualitative, documentary and
hermeneutic type. Where the variables, human talent and
competitive advantage were related. It was obtained as a result that the
knowledge created or acquired by human talent is to be shared organizationally,
then, it is necessary to transfer it, locate it and apply it appropriately to
generate innovation and creativity, new methodologies or make agile changes in
organizations. Thus, the theoretical contrasts revealed a coherent and strong
relationship between human talent and competitive advantage; that is, there is
no competitive advantage if talent is not strategically exploited.
Key words: Human talent; Competitive advantage; Development programs; Challenge;
Perspective
RESUMO
O talento humano é o
recurso mais crítico para o sucesso ou fracasso de uma organização, pois é a
maior fonte de vantagem competitiva. Portanto, o objetivo da pesquisa foi
analisar os desafios e as perspectivas do talento humano para a vantagem
competitiva das organizações. Foi desenvolvida sob a modalidade de revisão
teórica e bibliográfica, do tipo qualitativa, documental e
hermenêutica. Onde foram relacionadas as
variáveis, talento humano e vantagem competitiva. Obteve-se como resultado que
o conhecimento criado ou adquirido pelo talento humano é compartilhado
organizacionalmente, então, é necessário transferi-lo, localizá-lo e aplicá-lo
adequadamente para gerar inovação e criatividade, novas metodologias ou fazer
mudanças ágeis nas organizações. Assim, os contrastes teóricos revelaram uma
relação coerente e forte entre o talento humano e a vantagem competitiva, ou
seja, não há vantagem competitiva se o talento não for aproveitado estrategicamente.
Palavras-chave: Talento humano; Vantagem competitiva; Programas de desenvolvimento;
Desafio; Perspectiva
El talento humano es
el segundo desafío global más importante. Por su pertinencia, relevancia y
vigencia actual es imperante y crucial el aprovechamiento eficiente del mismo
en las organizaciones. Tener capital humano talentoso en la empresa y luego
desarrollarlo, es un recurso crítico que tiene el potencial de producir
resultados positivos. La clave es que el conocimiento y las habilidades están
demostrando ser fundamentales para el éxito de muchas industrias globales en el
mundo competitivo del siglo XXI (Sadrei y Yon, 2019; Hitt et al., 2017).
En este orden de
ideas, la economía del conocimiento, que es la economía del talento, donde más
de la mitad de las cincuenta principales empresas mundiales se basan en el
talento, y tres de las más importantes son Apple, Microsoft y Google; es donde
realmente brilla el valor del capital humano (Phillips y Phillips, 2015). Es por
ello, que el saber está en el capital humano y es necesario buscar, retener y
utilizar individuos con excelentes habilidades para la innovación y el cambio
en un ambiente en donde la instantaneidad y predictibilidad de los mercados es
incierto por la velocidad en que se suscitan los acontecimientos.
Por otra parte, en
los negocios existen inconsistencia al momento de diseñar las formas de buscar
y desarrollar al talento, debido a que se ignora y se le resta
importancia a su debida clasificación (De La Calle-Durán, 2021; Berger y
Berger, 2017; Castellanos, 2017; Janson, 2015; Mattone, 2012) ya que, no se prevé
la pronta retención, y se desaprovecha de toda la capacidad que el individuo de
alto potencial tiene en áreas clave donde pudiese desempeñarse (Zyablova, 2021;
Gamble et al., 2019). Esta perspectiva
negligente en la dirección del talento en un escenario altamente competitivo, es
un arma de doble filo dado a que marca el éxito o el fracaso de los negocios
(Hongal y Kinange, 2020; Lawler, 2017). Es por ello, que perder a un individuo
clave con excelentes habilidades en un conglomerado de negocios ávido por
encontrarlos y contratarlos, es perder un activo, ya que al irse estos
colaboradores, se pierde un gran capital humano y se permite que empresas competidoras
los contraten, generando un robo y fuga de conocimiento, pérdida de innovación
y de talento (Hitt et al., 2017).
Cabe destacar, que el
entorno globalizado y disruptivo en el que se manejan los negocios, impulsa la
importancia del estudio en analizar la relación del talento humano como primera
variable, con la ventaja competitiva como segunda variable. Esta interrelación
entre ambas dimensiones analizada a profundidad, ponderará los desafíos y
perspectivas que marcan la visión prospectiva en una industria competitiva
necesitada de individuos excepcionales con talento superior y alto potencial,
que son del 3% al 5% de la fuerza laboral de una organización (Bostjancic y
Slana, 2018; Berger y Berger, 2017) y que, al ser dirigidos con eficacia, permitan
ayudar a alcanzar los objetivos organizacionales.
Por lo tanto, el
estudio tiene como objetivo analizar
los desafíos y perspectivas del talento humano para la ventaja
competitiva de las organizaciones. Se considera importante porque busca generar
criterios que permitan aprovechar el potencial del talento humano para
fortalecer la estrategia que permite el logro de los objetivos organizacionales
y la ventaja competitiva. Así mismo, la investigación se justifica porque
analiza si los programas de desarrollo de talento vinculados al conocimiento o
desconocimiento que tengan los gerentes y líderes de la importancia del
talento, generan fortalezas o, por el contrario, debilidades organizacionales.
Cerrará la brecha entre estas dos dimensiones y permitirá observar en dónde
hacer intervenciones o mejoras para maximizar el logro de los objetivos
organizacionales (Castañeda, 2020).
El estudio en influye
la motivación y se relaciona con estas dos dimensiones, el cual es otro
elemento a seguir dado que, al estar a gusto, la persona observa el impacto
positivo de su trabajo, se siente productivo y parte de un todo (Acevedo,
2020). La ayuda de constructos teóricos recientes serán la línea a seguir para
el entendimiento epistemológico del fenómeno, y permitirán delimitar, ampliar y
concluir el análisis del estudio.
MÉTODO
Se realizó una
revisión bibliográfica bajo el enfoque cualitativo, siguiendo una metodología
documental de carácter hermenéutico, atendiendo a los postulados de Silamani
(2015), Coral (2016), Tancara (1993), Uriarte (2020), y Machado (2017). Esta
revisión documental permitió relacionar las variables desde el plano teórico y
recurriendo a una interpretación derivada de la hermenéusis que resulta de la
contrastación de autores y fuentes secundarias de información. Para ello, se
plantearon dos categorías de análisis la primera relacionada con el talento
humano, conocimiento y aprovechamiento de su potencial en las organizaciones y
la segunda relacionada con aa ventaja competitiva y su interacción con los
programas de desarrollo de talento dentro de las organizaciones
RESULTADOS Y
DISCUSIÓN
Luego de analizar los
constructos teóricos relativos a las variables que guían la investigación,
talento humano y ventaja competitiva, cada una desde sus respectivas
dimensiones como fueron el conocimiento del potencial del talento por parte de
gerentes y líderes, además de los programas de desarrollo, se discuten los
hallazgos para conocer cómo desde la teoría se hace la asociación, las cuales
efectivamente, presentan una relación coherente y sólida entre ambas.
Se resalta que ambas
variables tienen una relación directa y evidente al analizar los constructos
teóricos; ya que el talento humano efectivamente se dirige desde un enfoque
estratégico (Hongal y Kinange, 2020; Heckman, 2019; Ramírez et al., 2019; Hitt
et al.,2017), también es una fuente firme y sostenible de ventaja competitiva
(De La Calle-Duran et al., 2021; Gallardo et al., 2020; Ramírez et al., 2019;
González, 2018; Phillips y Phillips, 2015). En ese mismo contexto, el
aprovechamiento estratégico de un individuo con excelentes habilidades implica
utilizarlo y aprovechar este individuo a través de una cultura de valor que
apoye al trabajador excepcional (Sadrei y Yon, 2019; Acevedo, 2020; Hongal y
Kinange, 2020; Machado, 2017). Es por ello, que al aprovecharlo se genera una
fuerza que es la suma del talento y el liderazgo a través de la organización,
creándose valor y ventaja competitiva (Biech, 2018; Hitt et al., 2017; Ulrich
et al., 2017). En consecuencia, estas manifestaciones teóricas analizadas
evidencian la directa y firme relación entre el talento humano y la ventaja
competitiva.
De manera similar,
para la primera variable dimensionada (conocimiento del potencial del talento)
se encontró que, hay un impacto estratégico para la organización al utilizar y
colocar al talento adecuado en el lugar clave y en el momento preciso (Heckman,
2019; Sadrei y Yon, 2019; Abbas y Cross, 2018; Bostjancic y Slana, 2018; Joos,
2018; Saavedra, 2017), esto al relacionarlo con la segunda variable
dimensionada resulta que en los programas de desarrollo, el talento gana más
conocimiento y habilidades, por lo cual entonces impacta en la organización que
a su vez alcanza los objetivos estratégicos (King y Vaiman, 2020; Biech, 2018;
Berger y Berger, 2017).
Por otra parte, se
encontró evidencias que la dirección del talento tiene fallas y no está siendo
administrado apropiadamente (Machado, 2017; Lawler, 2017; Phillips y Phillips,
2015; Bushnell y Stone, 2014; Mattone, 2012). Sin embargo, desde la teoría los
autores indican que la dirección del talento debe tener las mejores prácticas,
y deben ir de la mano tanto el desarrollo del talento como el buen desempeño
(Zyablova, 2021; Meyers et al., 2020; Ramírez et al, 2019; Mattone, 2012).
Estas dos afirmaciones son un contraste, pero, la última declaración
proporciona una respuesta inmediata a esta disparidad.
Por consiguiente, los
entrenamientos deben ser conducidos eficientemente a través de prácticas que no
solo este dirigido a los individuos de gran potencial, sino que igualmente
contemplen diseminar información respecto al talento a través de toda la
organización para eliminar el desconocimiento de su trascendencia; a su vez, es
un momento de pausa para meditar acerca de las profundidades del contexto (que
es complejo) por la cuales la dirección del talento presenta errores de
administración que debilitan su éxito.
Otra conexión
encontrada para la primera variable dimensionada, indica que debe existir un
clarificado y contundente entendimiento de qué es el individuo de excelentes
habilidades, su importancia y su impacto en la organización completa, el cual los
gerentes y líderes deben entender y acoger en la gestión del talento,
considerándose un elemento vital de la cultura organizacional (Sadrei y Yon,
2019; Acevedo, 2020; Biech, 2018; Joosl, 2018; King, 2018; Mattone, 2012; Oakes
y Galagan, 2011; Goldsmith y Carter, 2010). Al analizar este manifiesto, se
observa su relación con la segunda variable dimensionada ventaja competitiva,
al exponerse que la dirección del talento es una iniciativa central y es
apoyada firmemente por gerentes de línea, ejecutivos y profesionales del capital
humano (King, 2018; Oakes y Galagan, 2011).
Con respecto a la
segunda variable, se encontró que la asociación entre el talento humano y la
ventaja competitiva, estriba en que se relacionan, primero, por medio del pleno
conocimiento y firme apoyo a su importancia e impacto en la organización por
parte de los líderes y gerentes. En segundo, que es considerada una iniciativa
central y elemento vital en ambas dimensiones. Por ello, este entendimiento
debe fluir en todos los niveles de la organización, tanto vertical como
horizontalmente. En este sentido, la dirección del talento y su importancia
deben ser encumbradas, aceptadas y ejercidas como componente vital de la
cultura organizacional. Así, el conocimiento de su importancia y el hecho de
ser un elemento vital e iniciativa central, son los elementos que relacionan
ambas variables en toda su dimensión presentada.
Por otra parte, la
motivación también relaciona ambas variables, porque la motivación genera
positividad, productividad y ganas de compartir conocimiento clave para la
organización (Orlando et al., 2021; Castañeda, 2020; Abbas y Cross, 2018;
Thunninssen, 2016). Sin embargo, compartir este conocimiento falla por la
desmotivación, la ignorancia de las personas y líderes; produce abandono,
sentimiento de injusticia y devaluación personal (Heckman, 2019; Machado,
2017;Thunninssen, 2016; Bushnell y Stone, 2014).
Asimismo, la teoría analizada
entrelaza estas aseveraciones con la segunda variable, al indicarse que el
conocimiento a ganar en los programas de desarrollo eficaces, producen
motivación que impulsa a buscar y lograr los objetivos de la organización; son
conocimientos integrales, positivos y ayudan a ganar ventaja competitiva (Hitt
et al., 2017; Willyerd y Mistick, 2016; Janson, 2015). En este contexto, el
denominador común entre ambas variables y sus dimensiones es la motivación del
individuo, el cual es indispensable tanto para el aprovechamiento estratégico
del talento como para la obtención de la ventaja competitiva. Cuando por algún
motivo existen fallas en la motivación, se corta el flujo de entusiasmo,
energía y compromiso necesarios para que este individuo comparta conocimiento y
coadyuve en lograr las metas de la organización.
Por este motivo, los
programas de desarrollo deben incluir una adecuada medición del nivel
motivacional del trabajador talento y el clima laboral en el que desempeña su
trabajo. Por ende, se debe actuar en todos los pasos diseñados y mencionado
como la adquisición, desarrollo, retención y utilización (Machado, 2017). A
este proceso sería conveniente agregarle también “clasificación” dado que
existen diferentes tipos de talento (De La Calle-Durán et al., 2021; Berger y
Berger, 2017; Castellanos, 2017; Machado, 2017; Janson, 2015; Mattone, 2012)
así el diseño de programas de desarrollo eficaces se planifica en consecuencia
de esta clasificación. De igual manera, es necesario resaltar que si los pasos
diseñados para el entrenamiento terminan en “retención” y no contemplan
utilización (Biech, 2018; Abbas y Cross, 2018; Machado, 2017) estos programas
de entrenamiento serían un arma de doble filo y contraproducentes. Primero
porque disminuirían un productivo retorno de la inversión y segundo, pudiesen
ser ambivalentes o contraproducentes al factor motivacional del talento(Ramírez
et al., 2019; King, 2018; Thunninssen, 2016).
En otras palabras, si
el individuo de alto potencial no se utiliza luego de un programa de
desarrollo, puede generar desmotivación, por consiguiente, disminuye los deseos
de cooperación en la obtención de los objetivos organizacionales (Heckman,
2019; Machado, 2017; Thunninssen, 2016; Bushnell y Stone, 2014) y el individuo
desalentado podría optar por distanciarse o abandonar la empresa. Se pierde
entonces la gestión estratégica del capital humano y la ventaja competitiva.
De allí estriba la
perspectiva trascendental a futuro y los desafíos a enfrentar para aprovechar
al talento humano para alcanzar la ventaja competitiva, porque la gente
talentosa son activos estratégicos valiosos y raros, ya que no abundan,
difíciles de sustituir y que permiten a las organizaciones ejecutar estrategias
(Zyablova, 2021; Heckman, 2019).
Discusión
El talento humano y
conocimiento y el aprovechamiento de su potencial en las organizaciones
Las organizaciones
con conocimiento claro sobre todo lo que implica el talento y su dirección,
propagan este conocimiento en todos los niveles de la organización, así las
estrategias para aprovechar el talento se hacen efectivas; por tal razón están
a la expectativa de dirigir el talento humano desde un enfoque estratégico
(Ramírez et al., 2019; Heckman, 2019). Entonces, informar del conocimiento
exacto respecto al talento en forma global, permite ejecutar dinámicamente la
realización de la estrategia diseñada para utilizar efectivamente a un
trabajador con habilidades clave que ayude a alcanzar los objetivos y metas.
Así mismo, Hongal y
Kinange (2020), indican que, si la organización implementa estrategias para la
dirección del talento efectivamente, mejora el compromiso de los empleados, lo
que a su vez ayuda a mejorar el desempeño de la organización. Esto genera una
reacción en cadena dinámica, ya que las estrategias de dirección eficaces,
generan mayor compromiso y mejor desempeño en la organización.
En este orden de ideas, la forma en que una organización reconoce y
aprecia el talento es reflejada en la utilización de este recurso por parte de
la organización para el presente y futuro crecimiento (Machado, 2017) porque si
el talento no es aprovechado, este optará por dejar la empresa y buscar otra
donde exista una cultura de valor hacia el capital humano (Acevedo, 2020;
Hongal y Kinange, 2020; Sadrei y Yon, 2019). Sin embargo, cuando el nivel de
talentos se ubica por debajo de los estándares, se espera que la organización
asistirá a los empleados para desarrollar sus talentos, los usará en la forma
más efectiva o los colocará en posiciones en el cual sus talentos puedan ser
optimizados (Zyablova, 2021; Machado, 2017).
De modo que, una empresa eficiente se ocupa de localizar, clasificar,
desarrollar, retener y colocar al talento correcto en puestos adecuados a sus
habilidades e intereses, pero preponderantes y alineados a las necesidades y
estrategias del negocio (Sadrei y Yon, 2019; Saavedra, 2017; Schieman, 2009),
en el lugar apropiado y en el momento preciso (Heckman, 2019; Bostjancic y
Slana, 2018; Jooss, 2018; Castellanos, 2017).
Por esta razón, Recursos Humanos debe hacer un buen estudio y análisis, para
identificar dónde el talento tiene el mejor potencial y un impacto realmente
estratégico (Heckman, 2019; Schieman, 2009). Por ello, la reubicación del
talento no debe ser realizada al azar, amerita de un estudio concienzudo y
funcional que implique utilizar al talento correcto clasificado, en el lugar
preciso y momento adecuado.
Aunado a ello, la responsabilidad de dirigir
efectivamente al trabajador de gran potencial, también es responsabilidad del
ejecutivo completo y no sólo del líder o gerente de Recursos Humanos
(Castañeda, 2020). La razón de ello es que es imprescindible asegurarse que los
líderes y gerentes vean la dirección del talento como un vital elemento de la
cultura organizacional (Acevedo, 2020; Sadrei y Yon, 2019; Biech, 2018; Jooss, 2018; King, 2018;
Mattone, 2012; Oakes y Galagan, 2011; Goldsmith y Carter, 2010).
Es así como, este compromiso organizacional respecto al talento, debe
aparecer como norma dentro de la descripción del puesto, adjuntándolo como
responsable directo del aprovechamiento del individuo con excelentes
habilidades encontrado. Esta acción regulada como norma, dinamiza eficazmente
la responsabilidad y el compromiso en sacar beneficio activo de trabajadores
altamente capaces y evita su desaprovechamiento. Así, el diseño de la
estrategia para el trabajador excepcional debe ser sistémico, por ende, la
responsabilidad del éxito con respecto al potencial del talento estará
repartida en todas las secciones y niveles de la organización.
A su vez, saber motivar de forma adecuada evitará
que trabajadores de gran potencial deserten a empresas competidoras. Por eso, se
debe dirigir al talento en dirección que llene las expectativas
organizacionales porque permite tener a un individuo feliz y motivado que
incrementa el desempeño individual y organizacional (Orlando et al., 2021;
Abbas y Cross, 2018; Thunninssen, 2016). Además, Castañeda (2020) manifiesta,
que, si el individuo tiene conocimiento clave para la organización, pero no
está motivado, entonces no lo comparte, sería como si no lo tuviera. No
compartir conocimiento hace que se pierda la creatividad, la capacidad de
simplificar lo complejo, el intelecto, la innovación, el genio del liderazgo y
la agilidad para el cambio se desaprovechan.
Por tal motivo, dentro del comportamiento organizacional cuando la gente
está rodeada de política, jerarquía extrema, historial de prácticas negligentes
recurrentes y extemporáneas, etc., desarrollar al individuo es más difícil. Los
empleados no alcanzan su potencial porque los líderes no pasan bastante tiempo
con ellos para desarrollarlos (Mattone, 2012). También explica el anterior
autor que el talento no debe ser acaparado por una sola sección de la
organización, debe ser visto como un recurso compartido: los gerentes sin
voluntad de permitir que el talento que los rodea sean reubicados en puestos
donde puedan generar todo su potencial en beneficio de la compañía, son
nefastos para un buen plan de sucesión.
La ventaja competitiva y
su interacción con los programas de desarrollo de talento dentro de las
organizaciones
La ventaja competitiva se obtiene cuando se implementa una estrategia
que crea un valor superior para los clientes y que sus competidores no pueden
duplicar o les resulta demasiado costoso imitar (Hitt et al., 2017). Vinculado
a esto, Ulrich et al., (2017) indican que la ventaja competitiva se determina
optimizando los costos de información, integrando complementariedades, y
utilizando la organización para crear y valer el talento. Igualmente, Vich
(2018) señala que la ventaja competitiva es la conjunción del potencial del
talento y el liderazgo, como una fuerza propagados en toda la organización, y
entregará el todo, mucho mayor que la suma de sus partes.
Por lo tanto, las organizaciones necesitan de un sistema de manejo de
talento humano bien organizado que permita hacer del talento una filosofía y
una importante fuente de ventaja competitiva (De La Calle-Durán et al., 2021;
King, 2018; Machado, 2017; Saavedra, 2017; Ulrich et al., 2017; Phillips y
Phillips, 2015 Goldsmith y Carter, 2010;). Es importante indicar que hacer del
talento una filosofía es consecuente a la misión, visión y valores de la
empresa, que muchas veces sólo aparece enmarcado a la vista de todos, pero que
en la práctica no se ejecutan. Un ejemplo de ello es cuando se indica que el
capital humano es el principal activo del negocio, y sin embargo el ambiente de
políticas desfasadas o el statu quo sin cambios ágiles y actualizados de
algunas empresas no le dan el verdadero valor a este enunciado. Por ello, si al
talento se le propugna una visión filosófica en la empresa, es menester hacerla
dinámica y realmente palpable. Sólo así se beneficia la organización de este
importante elemento del capital humano.
Además, para tener ventaja competitiva una organización debe
identificar, desarrollar y soltar el potencial de sus empleados (Meyers et al.,
2020; Biech, 2018). Al analizar que es el talento y que significa la ventaja
competitiva, se encuentra la razón fundamental por la cual las empresas crean
los programas para potenciar al capital humano, porque el desarrollo del
talento y el alto desempeño de un equipo o una empresa, van de la mano (Meyers
et al., 2020; Mattone, 2012). Se debe tomar las mejores prácticas para
acompañar a la gente creando estructuras armónicas, principios y controles, buscando
el desarrollo de la gente, centrándose en el presente y el futuro (Ramírez et.
al, 2019). Aquí es entendible una vinculación implícita entre el talento y el
mejoramiento de su desempeño gracias a los programas de desarrollo, y a su vez,
cómo la organización acompaña este desarrollo mediante estructuras de control y
evaluación heurística.
Cabe destacar, que los programas de desarrollo deben contemplar el contexto en el cual está
el tema del talento e igualmente observar y dirigir el proceso de implementación
de su diseño y la medición de la efectividad de esa implementación (Gallardo et
al., 2020). El conocimiento del contexto del talento concierne todo lo que este
tema abarca globalmente y lo que sus implicaciones significan a nivel
organizacional, incluido su revisión y evaluación, y si es necesario, mejorarlo
para el dirigir exitoso y medible de todas sus etapas. Al respecto Hitt et al., (2017)
explican que un negocio hábil captura inteligencia, transformándola en
conocimiento útil, la difunde rápidamente y alcanza competitividad estratégica;
se desarrolla y adquiere conocimiento con programas de desarrollo, contrata
empleados educados y experimentados, integrándolo a la empresa para crear
capacidades aplicables, ganando así ventaja competitiva, porque la inteligencia
y el conocimiento producen mejoramientos y métodos nuevos de acción en la
dinámica de los negocios.
De tal
manera que la estrecha relación
entre la obtención de ventaja competitiva, los programas de desarrollo y el
talento humano, permiten potenciar
la consecución de los objetivos de la empresa, ya que se optimizan los procesos
dado que el conocimiento obtenido en los entrenamientos por el empleado
altamente capaz es integral. Esta cadena une el capital humano a las estrategias de objetivos claves
de la organización (Phillips y Phillips, 2015). Por lo tanto, es importante que
los profesionales del capital humano deben conocer qué estrategia lleva la
empresa y cómo el talento humano influye en esas estrategias. En vista a que el
buen manejo del talento humano es imprescindible para el éxito de la empresa, y
es parte de su implementación estratégica, por lo cual es clave para conseguir
la ventaja competitiva (Zyablova, 2021; Saavedra, 2017). Para saber cómo el
talento humano puede influir positivamente en la estrategia empresarial, es
menester que el departamento de Recursos Humanos tenga un plan no tan sólo de
desarrollo, sino un plan ejecutivo integral de conocimiento del contexto (Abbas
y Cross, 2018) que sea inclusivo y que fluya en todos los niveles de la
organización, lo cual significa emprender un cambio hacia una cultura que
valore el talento (Acevedo, 2020; Sadrei y Yon,
2019) y saque provecho eficaz de sus
habilidades.
En este orden de ideas, los programas de desarrollo deben incluir un
buen soporte motivacional ya que es el impulso para iniciar y mantener
conductas orientadas al logro de los objetivos, es decir, teniendo empleados
clave altamente motivados, se tendrá a una fuerza laboral que ayudará al éxito
del negocio (Willyerd y Mistick, 2016; Janson, 2015). Sin embargo, a la vez que
la motivación juega un papel fundamental en este fenómeno, es importante
examinar el ambiente y la cultura en la que el talento se desenvuelve: si
existe negligencia, desinterés o desconocimiento en el valor y el potencial de
un individuo altamente excepcional, se pierde la motivación y el
aprovechamiento.
Es interesante
analizar que las funciones de desarrollo del talento están para servir a la
organización, son para generar
impacto, que se aprenda, que se use el conocimiento y que arroje beneficio real
a la empresa (Castellanos, 2017). El conocimiento creado o adquirido por
el talento humano es para compartirlo organizacionalmente, así entonces, es
necesario transferirlo, ubicarlo y aplicarlo apropiadamente para generar
innovación y creatividad, nuevas metodologías o hacer cambios ágiles, las
cuales energizan y modernizan las organizaciones.
Pero es necesario
hacer más, no tan sólo entrenar y capacitar al talento, sino que es también fundamental
utilizarlo efectivamente para ayudar a la consecución de los objetivos. Por
otra parte, esa visión arcaica, perjudicial y limitante, carente de fundamento
y poca práctica en el cual el talento es el que por sí mismo debe buscar que
los jefes, gerentes y líderes lo entrenen en mentorías o sesiones de coaching,
debe ser erradicada y replanteada prontamente, ya que la dirección del talento
es un acompañamiento para su mejoramiento, el rol del desarrollo no debe
dejarse sólo al individuo y sus iniciativas (Abbas y Cross, 2018).
CONCLUSIONES
Se analizó que el talento humano se relaciona con la ventaja
competitiva, ambas posicionadas como variables. Por ello, la contrastación
teórica reveló una coherente y firme relación entre el talento humano y la
ventaja competitiva; en otras palabras, no hay ventaja competitiva si no se
aprovecha estratégicamente el talento. El aprovechamiento estratégico del
talento significa que los programas de desarrollo alineados a la estrategia,
objetivos y metas organizacionales, deben tener una visión completa del
contexto del talento para que este sea utilizado eficazmente, y con el
conocimiento de este potencial por parte gerentes y líderes en toda la
organización, más una cultura de valor, se impulse la ventaja competitiva.
Para finalizar, es interesante proponer a futuro otros estudios tomando
como base el presente, como un desafío desde el enfoque cualitativo, como lo
sería el contrato social y su utilidad para potenciar al talento, además de cómo
motivar eficazmente a individuos de alto potencial.
REFERENCIAS
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